sept 5, 2013

Le mythe du manque d’adhésion des salariés à la stratégie

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Lors des formations pour des groupes de dirigeants sur le thème du management des hommes, un des points les plus discutés est celui du manque d’adhésion à la vision stratégique de l’entreprise. Les participants analysent cette situation par deux raisons principales :

  • Premièrement, une résistance « naturelle » au changement, surtout s’il s’agit de salariés français…
  • Deuxièmement, une défaillance de la communication, qui n’a pas réussi à être entendue parmi la « masse » de messages envoyés aux salariés. Dans la vision des dirigeants, la deuxième raison reste liée à la première : « tout de même, ne pas lire le mail envoyé par la direction ; si ce n’est pas de la résistance de la part des salariés… »

Si ces arguments paraissent empreints de bon sens, ils ne peuvent expliquer à eux seuls, ce manque d’adhésion. La véritable raison est surtout à rechercher dans la formulation même de ces stratégies. En ce sens, les salariés ne manquent pas d’adhésion, ils doutent.

Étude de cas

Au sein de l’entreprise Deprime, le management exécutif s’interroge de plus en plus sur le « moral » des salariés. Pour faire face à une baisse de chiffre d’affaires et surtout de rentabilité, l’entreprise a mis en place un plan nommé « performance plus », censé permettre à l’entreprise de rétablir la situation. Le document comporte 3 parties : les valeurs fondamentales de l’entreprise, les objectifs, puis le système de motivation qui permettrait d’atteindre ces objectifs.

Dans le détail, on retrouve comme valeurs suivantes l’engagement ; l’adaptation ; la gestion de la complexité et la responsabilité. Première question : à quoi servent ces valeurs, si communes, qui n’aident pas à orienter l’action ? Dans la suite du document, on peut lire les objectifs suivants : diminuer l’absentéisme de 25 % ; arriver à une rentabilité de 20 % ; augmenter la satisfaction client… S’il n’y a rien à redire sur le contenu de ces différents objectifs, en quoi sont-ils spécifiques de l’entreprise et de sa situation ? Permettent-ils de donner du sens aux salariés de l’entreprise ?

Pour conclure, est décrit un système de motivation, fondé sur un tri entre ceux qui dépassent les objectifs, ceux qui les atteignent, et ceux qui n’y parviennent pas. Ce management par la performance décrit certes le système, mais il n’indique en rien le style de management à suivre pour soutenir la performance. Implicitement, seul le collaborateur est évalué sur sa performance, sans que l’influence du management ne soit prise en compte. Par ailleurs, si le résultat reste l’indicateur unique, comment favoriser une culture de l’effort, de l’innovation et du risque ?

Un bilan de lecture identique à d’autres entreprises nous indique qu’il n’existe aucune spécificité et contextualisation des stratégies, au demeurant, de plus en plus confondues avec de simples slogans. Au lieu de permettre aux salariés de comprendre les besoins de l’entreprise et de s’en servir pour construire un sens à leur travail, ces « slogans stratégiques » servent surtout à marquer l’éloignement du terrain avec la haute direction.

Quel plan d’actions ?

Au-delà du contenu des stratégies, il est facile d’imaginer combien il est important d’établir la confiance entre les salariés et l’équipe de direction. Plus importante est cette confiance, plus la mise en place d’une stratégie sera rapide et engagée. Voici quelques ingrédients possibles, synthétisés sous forme de 4 étapes essentielles :

  • Étape 1 : À travers une grande enquête, s’appuyer sur la connaissance qu’ont les salariés de la réalité de terrain, pour définir un diagnostic de la situation.
  • Étape 2 : À partir des résultats de cette enquête, définir la priorité n°1. Plus notre esprit est concentré dans sa réflexion, plus nous sommes efficaces dans l’action.
  • Étape 3 : Définir, au sein de l’équipe de direction, les solutions possibles pour faire face à cette priorité n°1. Afin d’éviter le décalage prescrit/réel, les solutions devront être sondées auprès d’un échantillon de salariés (pas uniquement des key managers, etc.).
  • Étape 4 : Enfin, l’équipe de direction devra accompagner les managers de managers afin qu’ils jouent totalement leur rôle de relais et de filtre. Les managers de managers ont 3 rôles :

Faire remonter les décalages possibles entre prescrit et réel. Ce rôle s’appuie sur l’affirmation de soi, c’est-à-dire la capacité à dire les choses, sans agressivité ni évitement. Le courage doit être reconnu.

Focaliser les efforts sur la mise en place des solutions envisagées. Ce rôle s’appuie sur la gestion des priorités, c’est-à-dire la capacité à faire le tri entre l’urgent et l’important, l’essentiel et le superflu. Le perfectionnisme doit être combattu.

Accompagner les managers de terrain dans leur rôle de contrôle/soutien. Ce rôle s’appuie sur l’empathie, c’est-à-dire la capacité à écouter l’autre sans se positionner (d’accord, pas d’accord) pour le comprendre et l’aider à prendre du recul sur ses représentations, ses émotions et les conséquences de ses comportements. Le respect de l’individu doit être une valeur fondamentale.

Source : Les Échos

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